1.什么是管理？
管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
2.管理者与被管理者的关系如何把握？
让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代的员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
3.幸福和财富不可兼得？
我接触过很多创业者也看样学样，恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来，还美其名曰“创业精神”！创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的，所以压根也没觉得这样做有什么不对。
4.什么影响着我们的领导力？
我们的成长经历决定着我们的领导力来源。一般来讲，父母、老师、老板，就是我们学习领导力的对象。从小学到大学并没有专门的领导力课程，所以模仿成了我们唯一的途径。你盯着员工加班的样子，像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面？你批评团队缺乏动力的语气，像不像你们老师说“你们是我教过最差的一届”！至于你的老板，他也许就是个经理人心态，勤奋敬业、亲力亲为是他的座右铭，所以你也就学会了一招，凡事成为员工的表率。我不是说这招不对，只是不够。
5.德鲁克眼中的管理是什么？
管理就是最大限度地激发他人的善意。过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
6.为什么不能随心所欲？
查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点儿专业技术，做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。对，不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。
7.中国企业是如何培养干部的？
我们中国企业在培养“干部”时，都是先挑人，看看学历、履历，观察一下谈吐、反应，问问思路，好，整体不错，那就是后备干部了！人选确定后，放到基层锻炼一下，熟悉一下基本业务；找机会提拔一下，给个合适的职位继续锻炼；待到天时（管理者换届）地利（熟悉团队业务）人和（个人管理能力成熟），就可以独立负责某个具体部门了。
8.东西方人们之间思考问题的差异有哪些？
（1）具体性和标准性
西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；而中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。
（2）思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），而中国式“悟道”则长于综合思维。逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
（3）受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
9.什么是“六西格玛”？
质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈。西方人管理企业就是按照这四步走，看似机械却极为有效。
10.中国的个人英雄主义比欧美国家更严重？
中国相比欧美发达国家，从来不缺有钱人和聪明人，缺的是整体国民素质。所以，才会出现一旦公司里的管理者离职，就给整个公司带来灭顶之灾的事情，原因是能顶上来的人太少了！中国其实并不缺乏有才华的人，只是在现有培养模式下，有才华的人光芒太强，这对团队组织而言非常不利。企业的运营变成少数几个高层管理者的事，与普通员工关系不大。也就是说，普通员工的整体管理能力还有巨大的提升空间。
11.东西方领导力的体现差别是什么？
在日常工作中，中国管理者的日常工作无非就是跟员工开个会，表扬一下工作努力的员工；为了达成业绩，鼓舞一下士气；出差时，给员工一些小小权力，告诉他们什么时候可以自己做主；遭遇运营瓶颈时，带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者最熟悉的工作场景。那么请问，大家在做这些工作的时候，没有标准，没有规则，没有工具，基本都是自己临场发挥，随心所欲，但是西方企业中，对于这种种场景，都有一整套的规则，管理者只要套用就可以了。在西方企业中，这一整套机制的载体是工具。只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。IBM就有一个这样的工具库，所有员工工作和生活上的问题都可以通过工具来解决。
12.领导为什么不能依靠打鸡血？
打鸡血的精神状态，是基于人们一时的情感爆发。如果后续过程中，没有持续的反馈机制，没有合理的落地方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候。
13.执行力是什么？
企业领导心心念念的“执行力”其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，是培训课程市场化的产物。很多培训师知道，企业老总喜欢跟员工讲执行力，因此他们编出这样的概念，便于售卖他们的课程。执行力不是员工的能力，如果员工的执行能力不强，就代表着老板的管理能力不过关。
14.为什么布置的工作要重复五遍？
管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
15.中国的高管们都是怎么给下属布置任务的？
中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。
管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……在这种情况下，员工怎么做都是错的，他的执行力又从何而来？这与西方管理学的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。一遍之后就要求员工理解所有的细节，甚至有一些老板更有趣，要求员工有“眼力劲儿”。什么叫“眼力劲儿”？就是眼色，其实是一种表情、神态。这么重要的任务通过一个表情能传达清楚吗？需要花多大精力才能培养出一个仅通过表情就能明白任务细节的人啊？
16.管理者的精髓是什么？
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。管理者不要当执行者，而要通过别人的手实现团队的目标。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。
17.什么是双输的管理？
中国的老板最常见的管理错误就在于事事操心，忙忙碌碌。相比之下，员工反而感到无所事事。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
18.什么是运转良好的管理体系？
为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻；而有的人带团队，他可以自由出差、出国进修、呼朋访友？这就是有无管理体系的差别。管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。
19.为什么诸葛亮要对蜀国的灭亡负责？
诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因，用他自己的话来讲就是其“一生惟谨慎”，不敢让手下人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。但是事与愿违，没有经历过任何风险的蜀国在这种平安的环境中慢慢衰弱下去，直至无力回天。
20.如何才能激发团队成员的潜能？
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，为什么呢？我们更应该看到的是员工的工作热情。经验欠缺可以日后慢慢积累，但是工作热情是非常宝贵的东西，一旦受到打击，很长时间内都难以弥补。要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
21.为什么老板只需表扬员工呢？
工作做的不好，员工是有感觉的，是有想法的。他们并不需要别人来告诉他们工作的成效不好。这反而会增加他们的工作压力。我鼓励他们，是因为相信他们都很优秀，能够对自己的工作负责到底。优秀的人才面对工作都有自己的想法，他们也会将活动效果跟自己的责任联系在一起。这份责任感促使他们在下次进行相似工作时，一定会加倍努力做到最好。老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑，还会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，这样还省心省力。可想而知，如果抱着这样的心态，他们投入工作的热情，以及面对困难时思考问题的积极性就会下降，最终影响的还是团队的整体业绩。以上言论的前提是他必须始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。
22.中层干部是如何受“夹板气”的？
只顾着自己做事，不注意协调员工。一段时间后发现，只有自己负责的部分完成了，其他人负责的部分进度还差很多。每天起早贪黑地忙，大部分的时间都在帮员工“善后”，自己分内的工作没时间做，有时候甚至会后悔当上这个“官”。
希望管理好团队，“跟群众打成一片”，平时说话不注意，只考虑下属，没有考虑老板的立场，最后落得“两头不是人”。工作有了成绩，开始跟员工争功，所有成就都归在自己名下，所有责任都推给下属，造成员工离职，老板也不满意。
由于怕“教会徒弟，饿死师傅”，不肯下功夫培养员工，团队各成员得不到进步，在老板看来，整个团队里管理者最优秀。
23.管理者的三种角色是啥？
下层执行：使命必达。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
中层管理：面面俱到。中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。
高层领导：营造氛围。一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
24.管理者如何做到谨言慎行？
我们身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。原来作为普通员工能够被理解的错误，变身为管理者之后就会产生很坏的影响。比如，管理者规定员工不许迟到，但是自己总是迟到，那么这种规定就没有说服力。比如企业经营遇到困难了，有些管理者当着员工的面说“今年算是过不去了，马上要倒闭了”之类负面消极的话。这对员工有什么影响呢？心理暗示。有时候心理暗示是很要命的。员工会想“领导都这么说，那肯定是没什么希望了，还是早点找下家吧”，而不是积极想办法渡过难关。
25.海底捞是如何营造团队氛围的？
（1）给员工宿舍配备保姆。
员工在工作时被顾客呼来喝去，容易心理失衡；所以海底捞员工在下班后能够得到保姆的细心照料，比如叠被子，铺床，打扫卫生等等。
（2）允许员工谈恋爱。
员工恋爱后，会为员工提供一个单间，充分享受二人世界。这样员工就会全身心投入工作。
（3）为员工父母发工资。
海底捞员工的一半工资是通过邮局寄给他的父母的。邮局通知去取钱，父母脸上有光，会私下叮嘱孩子好好工作。
（4）给离职员工发津贴。
海底捞的离职员工会得到公司发的一个大红包，表示员工离职是因为才华出众，而非被公司辞退。红包的大小跟离职时的职位有关，职位越高，红包越大。比如，店长的离职红包是8万元，小区经理的离职红包是20万元，而大区经理离职时，会得到海底捞送的火锅店，价值大约800万元。
26.海底捞团队管理的精髓是啥？
是千方百计营造独特的家庭氛围，为这些背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。我们从海底捞的案例中，可以得到很多启发。那就是管理者营造氛围时，应当更多地关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。如果仅仅是片面追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。
27.什么是企业愿景？
企业愿景是清晰具体，足够宏大的目标。要与人类生活，世界进步等概念相结合。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。1998年谷歌创立时，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林提出的企业愿景是：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益。Airbnb的愿景是“四海为家”，虽然它没有一间自己的客房，它的房源是由世界各地被Airbnb宏大目标吸引并参与其中的房主提供，由Airbnb组织起来。PayPal创立之初的愿景是改善第三世界人民的生活。
28.如何用宏大愿景“空手套白狼”？
在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。企业便会以非常低的成本获得源源不断的高价值资源，最终越来越接近自己的宏大愿景。
29.什么是“海星模式”？
海星的特点是你砍了它一只脚，它就会长出一只新脚，并且被砍的那只脚又会长成一个新的海星。将海星模式运用到公司管理当中就是要将员工打造成业务站点的海星模式，企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。
30.为什么要给员工及时表扬？
人会非常在意别人怎么评价自己。即便是没有任何实质性的奖励，只有淡淡的一句表扬。比如有一天小组成员对你说“你真的很棒，我跟你学到了很多”，就足以让你一整天都喜笑颜开。
在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。然而，企业的管理者在给员工反馈这方面显然做得非常不够。打个比方，开会时领导通常都会说：“好的，闲话就不多说了，直接进入主题，谈工作吧。”这种谈话方式会让员工感觉非常“没劲”，其中的原因就是容易让员工觉得自己的工作没有任何意义，继而丧失奋斗的激情和方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。
31.游戏的特征有哪些？
特征一：宏大的目标
《超级玛丽》的目标是营救美丽的公主；后来的街机游戏《三国》，三国英雄不断地打boss，最终目标是营救美女貂蝉；风靡一时的网络游戏《魔兽世界》的目标是带领阵营成长，包括修筑城墙、操练兵马、种植作物等等，并保护阵营不受侵犯。
特征二：清晰的游戏规则
大多数中国企业在很多方面并没有清晰的游戏规则。以员工的评价体系为例，一个员工的表现好坏，并不完全取决于他在工作上的成就，还要看他与团队管理者关系的好坏。正因如此，中国企业中普遍存在所谓“办公室生存技能”——大家热衷于在团队管理者面前表现自己，以期树立良好的个人印象，博得管理者的青睐，获得更好的评价。从员工的角度来看，这种技能在企业人数不多的情况下十分可行且收效显著。但是，如果团队中人数众多，管理者无法全面照顾到，那又该怎么办？
特征三：即时反馈
在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪，就可以积攒经验，升级能力，而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别，系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实。
特征四：自愿参与、随时退出，不存在强迫性
职场上长期流传的两大谎言。一个是管理者说的“你好好干，我不会亏待你的”。另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”。当企业真正遭遇困难的时候，比如战略转型、资金吃紧，管理者首先想的就是裁员。而员工时时刻刻盘算的问题是：如何获得更好的职业发展，骑驴找马。一旦找到更好的去处，就会毫不犹豫地辞职。结果老板骂员工不忠，员工骂老板画大饼，PUA。为什么非要走到这个地步呢？其中最重要的原因就是企业管理者自己相信员工会一直陪着企业干下去。但是在现实情况下，这可能吗？现代社会，员工平均几年跳一次槽不是很正常吗？
32.如何寻找游戏思维的员工？
首先，员工的关注点在工作本身，而不是其他。主要在乎的是工作体验，而不是工资。不会把负面情绪带入工作。比如普通员工在收到调岗通知后会想凭什么让他代替我的工作，这样会让我很没面子，等等。进而会产生负面情绪，甚至消极代工。而游戏思维的员工只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。他们更加关注在人员更换之后，工作能否进行得更加顺利，而不是自己为什么会被无故调离。如果新人可以做得更好，游戏思维的员工会向他们表示祝贺并且跟他们学习工作经验。
其次，与员工建立联盟体系，招聘时问员工两个问题：第一，你打算在公司工作多久？第二，你打算在这段时期内做到什么职位？通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。
比如小张说：“我想在三年之内成为一个可以独当一面的项目经理，独立运营一个频道。”管理者就可以承诺他：“三年之后，我一定将你培养成一个项目经理，让你独立运营一个频道。”接下来就可以和他一同展望未来三年他的发展道路，并做出较为详细的规划，比如要做到这样，你必须在第一年学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到项目经理。项目经理需要掌握的一些技能、需要参加的会议和需要工作的时长等都可以进行预设，越详细越好。这种做法能够让员工对以后的工作内容和工作场景有所预见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
第三，用协议书提醒员工。通过了解员工的职业规划，比如三年之内做到项目经理的位子并独立运营一个频道，企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务。虽然协议书没有法律效力，但是当员工懈怠时，你可以提醒员工说：“你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，咱们一起加油！”注意，提醒不是胁迫，一旦胁迫，就违反了游戏规则，游戏就玩不下去了。
33.员工分为哪三种？
员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
34.招人时为啥要把丑话说在前面？
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值，在招人的时候要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起来又苦又累，时间长还没有加班费，但是公司的前景是远大的，等等。如果说成这样，还有员工要留下来，那留下来的员工就是与企业目标高度一致的人。由于前期的期望值较低，当他发现公司还有免费午餐、各种补助以及相处融洽的同事时，对企业的好感度就会瞬间提升，他就会自愿留在公司并努力工作。
35.为什么公司不是家？
当说出“团队是家”这种话的时候，领导者实际上就做出了对员工的承诺，那就是任何时候都不会放弃员工，而这恰恰是企业做不到的。因此这种提法会使管理者在处理团队问题时陷入尴尬的境地。对于团队来讲，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整是完全正常的。
36.强调团队一致性的好机会是什么？
（1）员工离职时。
面对员工的离职，一些优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
（二）发奖金时。
我们用发奖金的方式表示肯定。但这种肯定需要光明正大地表示出来，让员工产生一种荣誉感。同样的情况，更好的说法其实是：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
37.东西方管理思维差异在哪？
在中国，任何一个团队，都信奉一种群体思想叫作“以和为贵”。大家一团和气最好，见面总是微笑，表面云淡风轻。员工表现得好，领导自然乐得省事，万一员工表现不好，领导不得不说的时候，也总是闪烁其词，欲说还休，担心过于严格会引起员工的反感，员工有了情绪反而对工作更加不利。“以和为贵”的东方思维时时刻刻都传递出“团队是家”的信息，让员工产生这样的错觉：领导即使不满意，也是睁一只眼闭一只眼，不会斤斤计较，不会撕破脸，因为怕被外人看笑话。而以杰克·韦尔奇为代表的西方管理者的管理方式可谓严苛，他曾被媒体批评为“中子弹杰克”。他曾说自己是这样管理的：“尽情地咒骂，猛烈地抨击。”这种疯狂的行为，大部分中国企业家都做不来。西方管理者眼中，员工的目标必须跟团队一致：作为球队，目标就是赢球，“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。
38.加薪的底层逻辑是啥？
网络上曾经流传一个职场小白的段子，很有道理。小白去找老板要求加薪：“老板，我都工作十年了，有十年的工作经验，你为什么不给我加薪？小王才刚入行两年，你就给他加薪，这是为什么？”老板回答他说：“你确实工作了十年，但实际上你只有半年工作经验，你只是将这半年经验用了十年而已。”这个段子带给我们很多启发。对于职场人士来讲，如果在工作中没有开拓新领域、获得新能力，只是在日复一日地重复，所谓的“工作经验”是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。
39.为什么要善待前员工呢？
首先，前员工对现有员工有示范作用。企业妥善处理与前员工的关系，现有员工会很容易感受到公司和老板的善意。他们会想，对待离职员工这么好，跟着这样的领导做事一定不用担心被亏待，工作会更安心、踏实！
其次，前员工可以维护企业在业内的口碑。在企业口碑的树立过程中，客户的意见甚至都不是最重要的考量因素，而前员工的话经常会一石激起千层浪。人们会想：一个企业是如何逼走为自己辛勤工作的员工的？管理层是不是唯利是图？这样的企业值不值得继续合作？对待自己的员工都如此苛刻，更何况其他人？
最后，如果企业维持与前员工的关系，就相当于在其他企业拥有了“熟人”，企业的业务拓展多了一条熟路。俗语说“朋友多了路好走”，多一个朋友，对于企业有百利而无一害。
40.什么是目标？
那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！企业管理说到底就是目标管理。
41.中国企业家和欧美企业家的差别在哪？
欧美企业家离开原来的高管位置投身到新创建的企业中，很大的程度上不是为了赚钱，而是为了发展一种新的技术，从而给人类生活带来更大的进步。来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术，可以默默耕耘十年乃至更长时间。在某种程度上，他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感，有一种‘活着就要改变世界’的信仰。和他们相比，中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富。在做一个项目时，首先考虑的是能赚多少钱，而不是能为世界做出什么贡献。由于缺乏那种发自灵魂深处，因对新技术真切渴求而爆发出来的激情、无畏和创造力等，中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的。
42.为什么要让员工参与制定目标？
企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置，并没有经过真实的调查研究，管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标，对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标，很容易会使成员的工作热情受挫。解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目标体系的认知会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。
43.如何共同制定目标？
共同参与有几个要点：(1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。(2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。(3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。(4)必须确认这个目标是双方都认可的。
44.巧妇如何做成无米之炊？
目标，对于团队来说可能是效益，对于管理者来说可能是业绩，但对于员工来说，可能是任务和压力。一般来讲，掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标，而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。在实际操作中，很多人都会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。出于本能，员工会因此为自己尽量争取更多的资源。在我看来，虽然资源是限制目标设置的一个因素，但它绝不是最重要的。从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。
45.如何用smart法则制定目标？
S=Specific（明确具体）目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。简单来说，就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效地传达给所有成员。团队管理者在制定目标、传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
M=Measurable（可量化）
A=Attainable（可接受、可实现）
R=Realistic（相关性、符合实际）任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
T=Time-limited（有时间限制）如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。
46.目标书写=动词+任务+指标+目标
举个例子。某客服团队的团队目标是：“2017年10月31日之前，向客户展现我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%。”它的书写形式是这样：动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）。
47.制作目标管理模型，总共分几步？
第一步，利用目标书写公式写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
48.什么是知识的诅咒？
正如佛家理论中的“我执”——每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。其实，真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。
49.如何应对知识的诅咒？
了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。比如营销部门经常会陷入思维的怪圈中，想不出创意来，觉得这些都没什么稀奇的。但其实从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破知识的“诅咒”，找到产品卖点。这也是为什么舒尔茨啤酒把所有啤酒都使用的工艺作为卖点大肆宣传一番后，消费者会买账的原因。
50.为什么要正面沟通避免误解？
（1）忘了说
所谓“忘了说”，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。然而，这些员工“应该知道的”事情，往往只是管理者的一厢情愿。“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。比如在妈妈的心里有一个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都不会抛弃他，会一直支持他；别人家的孩子即使再优秀，也不及自己的孩子好。但是在孩子的心里根本没有这样的前提，他从始至终得到的都是否定自己的负面信息，因此会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子会认为妈妈讨厌他，嫌弃他，甚至会产生厌世自杀的心理倾向。
（2）DDS（deep dark secret，又黑又深的秘密）
每个人都可以有自己的DDS，这是人与生俱来的权利。但是如果DDS过多，人就会有很大的精神压力，甚至会患上焦虑症。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS。但在日常工作中，没有必要制造太多的DDS，不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。这里我推荐大家学习一下张作霖——书有未曾经我读，话无不可对人言。
（3）不好意思说
“不好意思说”不仅让人间少了很多美丽的爱情故事，还会在一些大型工程中造成非常致命的后果。比如，某公司的一名老员工因疏忽大意，工作发生了失误，管理者将他叫到办公室，打算跟他谈谈这次失误给公司造成的损失，并给予严厉的惩罚。该员工战战兢兢地站到管理者面前，管理者看到他满头的花白头发，想到他在自己刚进公司时还教过自己，现在家里上有老下有小的，动了恻隐之心，摆摆手让他出去了。这种情况在团队的日常管理中十分常见，由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。
51.如何对待别人的指责？
每个人都只有自己不知道，但别人知道的盲点。作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。如果你能够做到，那么在被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。从这个层面上讲，管理者具有较大的表率作用，正所谓“榜样的力量是无穷的”。
佛经里有一句话：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。《论语》中写道：“朝闻道，夕死可矣。”潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。比如滴滴创始人程维，他在阿里工作8年时间里，担任过很多职务，前期做销售人员熟悉线下市场，后期做产品经理时，慢慢产生了自己创业的想法。
52.管理者该深入思考两大问题是啥？
第一，你是否充分调动了员工的积极性？
第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
如果将团队比喻成一支军队的话，将军不仅要关注士兵的战时表现，更要关注粮草、武器装备是否充足，不要让这些外部的限制阻碍了士兵个人发展的无限可能，毕竟“不想当将军的士兵，不是好士兵”。
53.什么是80分万岁的人才观？
一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。可能有人会说，我们公司的目标是追求卓越，80分是起步。在我看来，如果一个团队80%的人都可以得到80分，就证明这个团队成员的整体素质已经很高了，这个团队当然算是优秀团队。这种提法是对中国原有人才观的一个巨大冲击，是团队管理思维上的重要变革。纵观国内大小企业，对每个员工的要求几乎都是120分，要求他们完成难以实现的目标。这样的要求大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢地，变得心灰意冷，隐藏自身的工作热情，对任何工作都畏首畏尾。但如果目标是80分，大家要做到就没有那么难了，就会积极参与其中，大部分人都可以达到要求，这大大激发了员工的自信心和工作热情。久而久之，团队的整体素质就会有很大的提升。
54.领导和管理有啥区别？
作为团队的管理者，让成员怕比较好，还是被成员尊重和信任比较好呢？在我看来，靠成员怕来约束的行为叫作管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
55.如何提升销售服务水平？
向用户收集服务反馈。每个人都有自我认知盲点，服务也一样，如果没有客户的反馈，你将永远不知道，也无法改进提升。比如万科就是将最优秀的销售话术，完美地复制给每一个普通的销售人员。正是这种完美的复制，才使万科的销售业绩在业内遥遥领先。在万科，销售人员的话术不是随随便便说几句，而是经过非常精心的设计和训练。据说万科的销售人员在下班之后不会马上回家，而是在单位加班练习这些话术，不仅要做到熟练背诵，还必须亲切自然，完全口语化。
56.为什么管理者要是一个良好的倾听者？
如果企业管理者是良好的倾听者，那将会是团队所有成员最大的福祉。跟一个良好的倾听者在一起，你会忍不住说很多话，因为他有办法让你说出更多的话，这样就会大幅提升谈话的效率，有利于团队整体的管理工作顺利进行。比如特斯拉老板马斯克喜欢在公司巡视，无论他走到哪里，附近的员工都会冲到他面前汇报大量信息，他会专注倾听和思考，并在随后的时间里尽可能解决这些事情。这让员工感觉他的倾听不是一种姿态，而是真的在行动。
57.什么叫作“骂人的资本”？
在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。然而，事实上更多管理者遇到的情况是：员工在受到批评之后，心中委屈、抱怨，觉得管理者只会仗着自己职位高耀武扬威，并没有什么了不起。电视剧《亮剑》里，独立团团长李云龙手下有两个很厉害的士兵，一个叫和尚，另一个叫段鹏。李云龙对待下属最常见的方式是踹和骂，简单粗暴。然而，和尚和段鹏对待李云龙的“暴行”却甘之如饴，没有任何不满，原因何在？原来，李云龙曾不止一次当面向此二人表达他的欣赏之意：“你们的血性是我最看重的东西。”因此，每一次被“施暴”时，他们二人感受到的是一家人之间的打闹与不见外，不仅不会怀恨在心，反倒会十分感激，心里始终记着：“是团长把我培养出来的，我是团长的人。”
58.为什么要倾听者复述呢？
在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。在公司的日常沟通中，信息确认环节必不可少。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
59.为什么要学习微表情心理学？
除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。
60.何为导入效应？
一般情况下，人们认为情绪会影响我们的行为，殊不知我们的行为反过来也会影响情绪。管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”，情绪会马上缓和，因为他从这个回答中找到了认同。
61.认同观点和认同情绪是两码事？
让我们来看下面的例子。员工找到你，要求给他加薪，这时你说我认可你，此时你认可的是他的观点；员工说如果不加薪的话我生活压力很大，我很难过，这时你说我认可你，此时认可的是他的情绪。当员工拿这两样东西跟你谈的时候，我们要做的首先是认可情绪，就是员工生活压力大非常难受，我很理解你。等到员工情绪渐渐稳定下来之后，我们再继续讨论是否应该加薪，应该加多少钱，或者换成别的方式，以便找到最佳解决方案。所以，一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。核心是处理好情绪问题。
62.员工最讨厌的是什么？
作为管理者，我们要知道，在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。请记住，企图用绩效考核来代替反馈，最后的结果很有可能适得其反。打个比方，绩效考核和反馈其实相当于学生时期的期末考试和平日辅导。如果一个学生期末考试的成绩不合格，但是平日里没有人告诉他某一类型的题目他的解题方式存在问题，那他是否会埋怨老师？难道老师的职责就只是期末考试阅卷吗？显然不是。作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。大家想一想，有没有听说过哪个公司靠员工罚款来提升业绩？
63.反馈的分类有哪些？
反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。既然如此，为何我又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。
64.为什么管理者不能轻易对员工进行推理？
作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要。实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。在这种前提下交流，员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。
65.信息茧房的翻版是啥？
尽管我们不愿意承认，但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。有句老话：“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”说的就是这个道理，没人能够避免。懂得了这一原理，就会明白每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。
66.金钱的两个弱点是什么？
（1）衰减。
金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。比如某团队在创立之初将年终奖定为一万元，员工觉得待遇优厚，普遍非常兴奋。但是，该团队一连几年都发一万元年终奖，员工不但不会兴奋，反倒觉得钱变少了。
（2）腐蚀。
金钱会让很多事情丧失其原本的意义。一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了“铜臭味”，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离。这就是有可能在给员工发钱之后，他反而不愿意继续做原来工作的原因。因为金钱，使这件事丧失了它本身的意义。比如在团队中，一定有员工加班不是为了加班费，他只是发自内心地想要把工作做好。见到这样的员工，管理者自然满怀欣慰，如果此时给员工发加班费，反而会让原本雄心勃勃的员工瞬间泄气——“我加班难道就是为了这点钱吗？你未免也太小看我了吧。”
67.反馈的三个层次是啥？
零级反馈无动于衷。无动于衷会带来倦怠感，家人之间，把对方的任何行为都视为理所应当，认为就算不说对方也会懂得，但其实并不是如此。直观地说出来的言语力量是绝不能忽视的。如果有一天，赶上一方情绪不好，这种家庭倦怠感就会成为导火索，将麻木相处升级为争吵，给家庭生活的幸福埋下隐患。同样的道理，如果员工未能及时获得应有的反馈和认可，便会陷入深深的自我怀疑，感觉自己做任何事情都没有意义，自然无法像从前那样在工作中全情投入。此外，员工做的事情中有大量重复性劳动，这本身就容易产生倦怠感。如果管理者对此还无动于衷，漠不关心，无疑会加重这种职业倦怠感，这对于需要全情投入工作的团队而言，会产生巨大的伤害。
一级反馈口头表扬。很多管理者反映，仅仅口头表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际一些。不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩。全部和金钱挂钩这种行为在某些时候可能会起到完全相反的效果。虽然我们生活在一个“没有钱寸步难行”的社会，但在很多人的深层次心理中，并不喜欢只为钱工作。正如一代伟人毛泽东所说：人是要有点精神的。
二级反馈表扬并说明原因。管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为，然而有很多管理者对于应该在何时使用何种方式塑造员工行为不甚了解。实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会像实验中承受巨大压力的小白鼠一样，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。
第一步，表扬员工平时工作做得不错。
第二步，指出员工在现阶段工作中存在的问题。
第三步，告诉员工改进之后会达到的成就。
虽然不讨喜，但是负面反馈是管理者日常工作中不可或缺的内容。通过负面反馈，我们能够让员工清楚认识到自己在工作中存在的问题，帮助他们改正，以便完成团队目标。负面反馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容，而在于反馈的方式。管理者应该尽量避免使用带有明显主观色彩的词汇，比如，避免使用类似“你总是”“你从不”的字眼。要知道，无论何种事实，一旦带上了这类词汇，都会变成管理者的主观感受，从而引起员工的情绪反弹。
69.什么是BIC反馈法？
BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。
事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B（事实）事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
第二部分：I（影响）影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
第三部分：C（后果）后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
70.自尊从哪里来呢？
自尊就是从一次次被肯定的经历中获得的。作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。相反，如果控制不住挑剔的心，总是提醒员工工作中出现的错误，那么员工的自尊心就会受到强烈打击，对自己产生怀疑，放低对自己的评价，在工作中产生畏难情绪也就不足为奇了。
71.为什么要忽视员工的缺点？
在大量工作中优先看到别人的缺点，是很多管理者的通病。这是我们的本能。优秀的企业管理者，必须尽力压制这种本能，善于发现员工身上闪光的地方，表扬和强化它，员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担责任。如果每个员工都可以独当一面，承担属于自己的责任，也就意味着，管理工作取得了非常不错的成绩。
72.为什么培养员工是管理者的第一要务？
管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更加复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展。统计数据表明，一般的职业经理人80%的时间都在处理重要且紧急的事情，而一个高效能的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准。